De kern van de methodiek van WaardenManagement is gebaseerd op het gedachtegoed van de Amerikaanse professor Clare W. Graves. Na jarenlang onderzoek presenteerde hij zijn theorie over de systemen van drijfveren die mensen bewegen. Dit is een revolutionaire manier van denken over menselijke mogelijkheden, ook wel bekend onder de naam Spiral Dynamics™. WaardenManagement heeft verschillende instrumenten ontwikkelt op basis van de theorie van Clare W. Graves,  aangevuld met instrumenten van andere toonaangevende psychologen waaronder Ken Wilber en Virginia Satir. De methodiek van WaardenManagement geeft de ontbrekende schakel bij het verklaren van menselijk gedrag en brengt iemands drijfveren in kaart. Het WaardenManagement maakt zo de persoonlijke en unieke manier van voelen, denken en handelen van individuele medewerkers en/of teams inzichtelijk en begrijpelijk. Hierdoor wordt een zeer gerichte onderlinge communicatie mogelijk. Ook is het instrument zeer bruikbaar bij sturing en coaching, recruitment, mediation, inzichtelijk maken groepsdynamieken etc. Aan de hand van de WaardenManagement instrumenten krijgt u concrete handvatten voor ontwikkeling en sturing van de veranderingsprocessen binnen uw organisatie.

Onze uitgangspunten bij werken met teams:

Maatwerk
Wij kennen, al naar gelang de doelstelling, verschillende vormen van teambegeleiding. Elke teamtraining moet maatwerk zijn. Vanuit PoldeJong&Partners zoeken wij in elke fase van het traject naar een creatieve interactie tussen het team en ons als begeleiding. Wij streven ernaar zo veel mogelijk als procesbegeleiders op te treden en de inhoud, de vraag- en doelstelling over te laten aan het team zelf. Dat maakt dat we cliëntgericht, flexibel en procesgeoriënteerd te werk gaan.

Persoonlijke ontwikkeling versus teamontwikkeling
Onze jarenlange ervaring binnen het human resource management heeft ons geleerd dat aandacht voor de individuele persoonlijke ontwikkeling van de mensen binnen een organisatie voorwaarde is voor het goed functioneren van de afzonderlijke mensen en van de organisatie als geheel. Men ervaart zichzelf als individu of als team ‘goed functionerend’, wanneer er groei en ontwikkeling worden beleefd binnen het werk.
Onze definitie van ‘goed functionerende teamleden’ en van een ‘goed functionerend team’ zal dan ook vooral gaan over de vraag of de teamleden en het team als geheel zich in een voortschrijdend leer- en ontwikkelingsproces bevinden, dat relevant blijft voor de teamdoelen en de organisatiedoelen. Bovendien willen we teamleden en teams inzicht, vertrouwen en tolerantie bijbrengen ten aanzien van het vallen en opstaan in de professionele ontwikkeling van zowel zichzelf als van anderen.

Het ‘persoonlijke onpersoonlijk’ maken
Wij mensen hebben vaak de neiging om wat er om ons heen gebeurt een persoonlijke en vaak onbewust emotionele betekenis te geven. Uit angst voor confrontatie of verschil van mening houden we allerlei waarnemingen en ervaringen achter, die echter vaak van cruciaal belang zijn voor het team of de organisatie. PoldeJong&Partners leert mensen onderscheid maken tussen wat er objectief gebeurt en hoe het subjectief beleefd wordt. Wij leren mensen dat hun bevangenheid in de subjectieve beleving zowel hun eigen ontwikkeling, als die van het team en de organisatie in de weg kan staan. In de veiligheid van ingehouden en ‘mee naar huis genomen’ ervaringen en gevoelens blijft vaak veel relevante en voor het geheel waardevolle informatie achter. Vanuit PoldeJong&Partners ontwikkelen wij bij teams de voorwaarden voor open communicatie en bespreekbaarheid van relevante persoonlijke ervaringen.

Het belang van groepsdynamica
Er gelden in elke groep en dus ook in elk team algemene groepsdynamische wetmatigheden die bewust gemaakt kunnen worden. Dat inzicht in en het leren hanteren van de onderlinge relationele dynamiek kan van cruciale betekenis zijn in het hanteren van onderlinge spanningen, werkdruk of inhoudelijke verwarring. Naar ons idee is een proportionele aandacht voor het groepsproces altijd relevant voor de gezamenlijke doelstelling en de doelstelling van de organisatie als geheel.

Wij kennen de volgende vormen van begeleiding.

1. Teamvorming
Hoe doen we het met elkaar?

Dit is wat ‘teambuilding’ eigenlijk inhoudt. Bij de start van een nieuw samengesteld team kan begeleiding ervoor zorgen dat het een goede start wordt met grondige onderlinge kennismaking, het expliciteren van de aanwezige kwaliteiten, het maken van afspraken, het direct starten van een aantal goede gewoontes en het definiëren van het gemeenschappelijke doel. Teambuilding richt zich primair op het onderling en gezamenlijk functioneren van een team. Dus niet zozeer op de gemeenschappelijke inhoud van het werk, maar op de onderlinge betrekkingen.

2. Teamcoaching
Wat doen we en wat willen we?

Coaching van een team richt zich primair op de inhoud van het werk, op de werkprocessen of op organisatiestructurele vraagstukken. Vanuit een teamcoaching kan er een impuls gegeven worden in de organisatie-ontwikkeling en/of het management development. Vanuit PoldeJong&Partners zullen wij al naar gelang de vraag beoordelen of wij die begeleiding zelf verzorgen in het geval dat wij die competentie kunnen leveren, of dat wij adviseren deze uit te besteden aan bijvoorbeeld organisatieadviseurs uit ons netwerk. Bij teamcoaching gaat het niet zozeer over hoe we het doen, maar wat we doen in verhouding tot wat we willen.

3. Teamontwikkeling
Wat willen we leren? Wat willen we worden?

Een team dat al enige tijd goed functioneert, maar behoefte heeft aan een hoger niveau van gezamenlijke inspiratie, feedbackvaardigheid, onderlinge en wederkerige ‘empowerment’ en bespreekbaarheid van de relevante processen binnen het team. Bij teamontwikkeling kan het ook gaan om de versterking van vergadertechnische vaardigheden of besluitvormingstechnieken. Begeleiding van buitenaf kan dan in de vorm van training van de gewenste en benodigde vaardigheden.

4. Crisisinterventie
Hoe lossen we onderlinge problemen op?

Er zijn problemen en men komt er niet of maar gedeeltelijk of te langzaam zelf uit. Begeleiding van buitenaf kan dan de vorm krijgen van een beperkte periode ‘interim-team-management’, dat zich beperkt tot het herstel van de onderlinge verhoudingen en de effectiviteit van het team.

5. Deskundigheidsbevordering
Hoe worden we professioneler?

Een professioneel team kan een aanleiding vinden om extern een bepaalde deskundigheidstraining in te huren. Het team leert dan samen in een training aanvullende professionele vaardigheden en inzichten. Bijvoorbeeld bijscholing van leidinggevende vaardigheden voor een managementteam, of uitbreiding van gesprekstechnische vaardigheden voor een team van personeelswerkers, of een gezamenlijke training timemanagement ter versterking van de persoonlijke effectiviteit.

6. Versterking van de onderlinge band
Hoe versterken we onze onderlinge collegiale band?

Een team kan behoefte hebben aan een periodieke activiteit die de hechtheid van het team bevordert. Dit is te zien als een periodiek onderhoud van het welbevinden van de leden in relatie tot elkaar. Voorbeelden hiervan zijn gezamenlijke ondernemingen buiten de werksfeer, als outward-bound training, culturele excursies, creatieve of sportieve activiteiten.

Het model gaat over de formele en psychologische uitwerking van de hiërarchische gezagsverhoudingen binnen een organisatie.
Op basis van het model van de “management-sandwich” kunnen we principieel stellen dat macht van hogerhand en kennis van lagerhand komt. Oftewel dat degene die beslissen niet teveel belast mogen zijn met informatie en kennis betreffende de uitvoering en dat de uitvoerders niet teveel belast mogen zijn met beleidsverantwoordelijkheid. Beiden doen hun werk het best als ze de gelegenheid krijgen om hun specialisme uit te leven. De middle-managers fungeren als buffer en boodschapper tussen de werkvloer en de directie. Het is hun taak en verantwoordelijkheid om enerzijds ‘naar boven’ spaarzame, geselecteerde en bewerkte informatie te verschaffen. Anderzijds dienen zij de medewerkers duidelijk instructies te geven en naar hun praktijk vertaald beleid door te geven. Het is de essentie van middle-management om te bemiddelen en te vertalen tussen de macht en de kennis, tussen de ‘onwetende visionairen’ boven en tussen de ‘onverantwoordelijke specialisten’ beneden. ‘Kennis’ (de werkvloer)  beslist in principe niets, ‘macht’ (de directie) weet in principe niets.

De mediator helpt partijen om een eigen bevredigende oplossing te vinden voor het conflict. Hierbij gaat het niet om juridische stellingnames maar om de daadwerkelijke belangen van de partijen. Mediation wordt steeds meer ingezet bij conflicten of geschillen op zowel persoonlijk als zakelijk gebied.
Een groot voordeel van mediation is dat er geen uitspraak van boven wordt opgelegd, maar dat de partijen samen bepalen hoe de oplossing er uit ziet. De acceptatie van een via mediation bereikte, gezamenlijke oplossing ligt daardoor in de regel hoog. De relatie tussen de partijen wordt niet onnodig beschadigd en wordt juist vaak weer beter.

Mediation kent de volgende fasen:
Fase 0 Besluit tot mediation (of niet)
In deze fase krijgt de mediator informatie van de betrokkenen over de achtergronden van het conflict; over de verwachtingen van betrokkenen (reëel, legitiem?) en over de bijdrage en commitment van betrokkenen.
De betrokkenen krijgen informatie over ‘wat is mediation’ (en wat niet), wanneer is het zinvol, wat is de procedure, wat is de rol van de mediator (wat wel/wat niet), wat zijn de spelregels.
Uitkomst: gezamenlijk de mediationovereenkomst vaststellen.

Fase 1 Individuele gesprekken
Een inventarisatie bij betrokkenen van eigen belangen en zienswijzen, inschatting van belangen en zienswijze andere kant, belangenweging. Men kan zijn/haar eigen verhaal kwijt en de mediator helpt met de vertaalslag van standpunten naar belangen. Het ‘karikaturale’ van de situatie verdwijnt en maakt plaats voor meer volwassen inzichten en gedrag.

Fase 2 Plenaire uitwisseling
Inventarisatie van punten waar wel overeenstemming over bestaat en parkeren van punten waar nog geen overeenstemming is. De belangen zijn de criteria waar de oplossing aan moet voldoen.
Opties verkennen.

Fase 3 Plenair werken aan de punten van mogelijke overeenstemming.
Formuleren van voorstellen waar betrokkenen inmiddels overeenstemming over hebben. Komen tot heldere en uitvoerbare afspraken op papier. Wat te doen met de ‘parkeerpunten’?

Bij schaduwmanagement komt er iemand naast jou als manager c.q. leider staan. Iemand met wie je je visie kunt vormen, je beslissingen kunt toetsen, je keuzes kunt afwegen. Iemand die meekijkt en zoekt naar de beste weg tot resultaat. Ook iemand, die bereidt is je aan te spreken op wat hij denkt dat minder effectvol is in je handelen en suggesties geeft ter verbetering. En die je zo helpt aan breder en dieper inzicht in eigen handelen en de consequenties daarvan op de organisatie.
Kortom, iemand naast je, die het niet beter weet, maar met wie je zonder consequenties je handelen kunt toetsen en evalueren. Iemand die je, omdat hij naast de organisatie staat en hier toch bekend mee raakt, ook geheel nieuwe en frisse input kan leveren aan jouw denkkaders. En dat helpt om goed leiderschap te tonen wanneer dat nodig is.

© 2008 PoldeJong&Partners   Realisatie: Ontwerpburo Melk en Suiker